随着社会需求的增加，企业涉及的领域、范围不断扩大。20世纪90年代初，核心竞争力概念被定义和推广，业务外包迅速兴起。在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业将其视为降低成本、转嫁风险、提高核心竞争力的法宝。而在很多制造企业，物流业务都是非核心业务，为了更好的整合有限资源、降低运营成本、提高运作效率、改善经营状况，多数企业选择将其外包出去。企业通过将部分业务外包给专业的第三方物流，希望重新塑造自身结构，脱离之前的垂直管理模式，创造专注于核心业务、更具弹性、更有核心竞争力的企业。虽然我国物流外包市场己初步形成，但是物流外包失败的情况却层出不穷，物流外包失败的主要原因有两个:错误的物流外包决策和供应商选择失误。

从国内外相关研究成果可以看出，物流成本最低化和物流服务高品质，是企业决定进行物流外包的两个主要原因，但是所有外包都有很多不确定因素，即使在选定外包供应商后，企业与外包供应商的合作也存在一定风险。而万一发生外包风险事故，企业的形象、声誉和订单等都可能会受到影响，企业不但无法实现成本降低和服务品质提升，而且极有可能对企业的整体运营造成影响，从而给企业带来非常大的损失。本文希望从外包供应商评价体系指标的构建与完善，评价指标权重的优化以及外包供应商导入流程改进等方面，对外包供应商的选择与评价进行分析和研究。

JSD 公司为解决仓储管理中效率低、成本高、高低峰人力不均衡等问题，将仓储管理外包给专业的第三方物流公司，希望利用第三方物流企业在专业度、灵活度等方面的优势，提升公司管理效率，降低公司仓储成本，改善目前高低峰人力不均衡的现状。但在仓储服务外包运作过程中，陆续出现了许多问题，比如服务质量下降、客户满意度降低、协同性缺失、KP指标无法达成、响应速度差等，说明在外包供应商选择方面，仍有很大的改进空间。

本论文在国内外针对物流外包、供应商选择和评估等相关文献研究基础上，利用调查研究、数据分析、专家讨论等多种方法，结合JSD 公司仓储服务外包运营现状和外包供应商选择现状，对外包供应商选择进行了分析，提出了JSD公司在仓储外包供应商选择中存在的问题，并且深入分析了其产生的根源，一针见血的提出，其中最突出的问题是外包供应商选择和评价体系不完善，指标权重不科学。

为了解决这些问题，结合JSD公司产品类型和供应商的特点，对ISD公司的供应商进行分类,参照供应商评估指标体系的构建原则,完善了仓储服务外包供应商评价指标优化了评价指标权重的设置。本论文重塑的外包供应商选择评价体系，包括7项二级指标，22项三级指标，弥补了服务质量、风险控制、协同能力等综合指标的缺陷，使指标更加全面。组织仓储产品、财务、仓储运营、精益管理和安防管理等专家组成员，充分运用专家分组打分法以及层次分析法(AHP)，通过构建判断矩阵，计算出各项指标的综合权重值。全面完善和优化了外包供应商选择和评估体系，使其更加科学、更加有效。通过本文的研究，也可以为其他类似企业的仓储服务外包供应商选择和评估，提供借鉴和参考。

本文主要研究 JSD 公司仓储服务外包供应商选择问题与对策，结合现有物流外包、供应商选择和评价理论研究，以及本人所在JSD公司仓储服务外包过程中，由于供应商选择不当出现的问题，深入进行分析和研究，找出问题根源所在，并提出可行的供应商选择和评价改善方案。

本文主要内容包括以下六个方面:

第一章是绪论，对论文研究背景、意义、内容、方法及创新等进行了介绍，并综述了国内外专家学者的相关研究成果。

第二章是外包和供应商选择的相关概念和理论基础，包括物流外包的基本概念，基于供应商分类的卡拉杰克模型，供应商选择相关理论以及指标优化所采用的层次分析法(AHP)等进行了介绍。

第三章主要介绍了 JSD公司仓储外包供应商现状。首先从公司简介、仓储外包需求和效益分析，以及仓储服务外包供应商现状进行了描述，然后对JSD公司仓储服务外包供应商管理和选择的现状做了概述。

第四章是对 JSD 公司仓储服务外包供应商选择问题进行了深入分析,找出了供应商分类分级缺失、选择和评价指标不完善、评价指标体系权重不合理、外包供应商导入流程不科学等问题。

第五章是对 JSD公司仓储服务外包供应商选择的问题提出改善对策,主要从供应商分类分级管理、供应商评价指标完善、评价指标权重优化、仓储外包供应商导入流程改进等方面进行了研究。

第六章对本文进行了系统总结，展望下一步有待研究探讨的外包供应商选择问题

1.4.2 研究的主要方法

研究方法有文献研究法、实证调查分析法、定性研究与数据统计结合等。(1)文献研究法

通过查阅大量的物流外包管理、供应商选择和评价方法、指标体系构建、指标权重设定等相关著作及国内外相关文献，了解该领域相关研究历史、现状及方法。从而确定论文的研究方向、理论基础及可借鉴的研究方法。

(2)实证调查分析法

通过研究 JSD 公司仓储服务外包运营现状，以及供应商选择的现状，充分利用了JSD 公司目前的各类考核表和调查表，包括客户满意度调查、外包供应商评价、KP考核情况等数据，找出外包供应商选择存在的问题，为论文的书写提供坚实的考证数据。

(3)定性研究与数据统计结合

本文不只使用定性分析，还运用层次分析法(AHP)的相关理论和公式，输出数据和图表并进行验证，定性分析和定量分析相结合，为论文研究提供了科学依据，避免主观因素对结果的影响。

1.5 研究思路与技术路线

1.5.1研究思路

本文结合文献中关于物流外包的相关理论，外包供应商选择的过程和方法，以及供应商评估指标和权重确定的相关方法等，基于JSD 公司的公司基本概况、仓储外包供应商选择的现状等进行分析，指出JSD公司仓储外包供应商选择过程中存在的主要问题，在此基础上，从供应商分类分级，供应商评价指标完善，指标权重优化，外包供应商导入流程改进等方面，对外包供应商选择中存在的问题进行对策研究。

1.5.2 技术路线

本文的技术路线如图 1-1所示:

1.6 研究创新点

首先，研究角度创新。通过对国内外专家学者的研究成果分析后发现，当前专家学者们对物流外包存在的风险和风险控制方面的研究，已经非常全面，但对仓储外包供应商选择问题的对策研究却明显不足，本文以JSD公司仓储服务外包的具体实例进行研究，既可以对公司仓储外包供应商选择问题提出相应对策，也可以为其他类似企业的仓储服务外包供应商选择提供借鉴和参考。

其次，研究内容创新。学者们对外包供应商选择的研究，大都比较宽泛，而本文仅抓住一个重点，如何建立科学和完善的供应商选择和评价体系，基于JSD公司仓储服务外包供应商选择的问题，有针对性的进行深入细致的对策研究，更有利于解决企业物流外包中出现的实际问题。

外包(Outsourcing)一词，最早来源于 20 世纪 90年代开始，各大企业“纵向缩短的管理实践，用来指企业将其原有的内部生产经营活动委托给外部独立的第三方供应商来完成。在全球化的进程中，纵向非一体化重组是企业在新形势、新环境的竞争中生存和发展的有效途径，因为随着社会的发展，企业原来所拥有的地理、资金和技术的优势，可能正在一步步的消退。

所谓物流外包，是指制造企业或者销售企业为了降低管理成本，提高核心竞争力，将其非核心的物流业务承包给专业的物流公司，集中人力、物力、财力等资源，专注发展企业核心业务。因此，物流外包又称为第三方物流(Third PartyLogistics，简称 TPL或 3PL)

关于外包(Outsourcing)和物流外包的定义,目前学术界并无定论。Bradley 等(1992)经研究得出，外包能够实现企业管理成本的降低，以及固定成本的降低，实现与纵向整合相同的成本优势，从而实现更低的盈亏平衡点136。Kotabe(1992)把外包定义为经过全球各地的独立供应商向跨国公司提供产品，以及通过独立供应商向企业提供零部件和成品!7。Mahnke(2002)则认为，外包是指原来在企业内部进行的活动，交给独立的供应商来完成，这是一个纵向整合的过程[38]。Knemeyer 等人(2003)把物流外包定义为制造或商贸企业与独立的第三方供应商之间的一种长期的、互惠互利的合作关系，和正常的物流服务相比，外包供应商可以提供更多的个性化服务!9]。虽然外包的定义至今没有定论，但 Gilley(2000)指出一个被广为认可的说法，外包不是简单的计算和采购决策，而是将原来在企业内部的活动或功能转包给独立的第三方供应商来承担，这是一项战略决策问题，目的是通过纵向的资源整合，利用外包降低企业成本,增强核心竞争力，提升企业应变能力[0]。

随着市场的发展，已经有越来越多的企业认识到物流外包的重要性。物流外包可以帮助企业集中有限资源发展核心业务，还可以分担企业风险，减少资金占用。同时，外包还可以加快企业重组，帮助第三方物流实现规模效应，使其进一步优化资源配置，为客户提供优质的个性化服务。实际上，物流外包确实为企业带来提升流通速度、减低物流成本、缓解资金压力等收益，而物流外包的规模化效应也确实为第三方物流供应商带来经济效益。但在实际运作过程中，却经常发生物流外包中断，甚至物流外包失败等情况。而造成这种情况的因素是多种多样的，有体制制约、观念陈旧，也有技术缺失、人为失误等，而这些因素是广泛存在于供需双方的。

目前广泛比较认可的物流外包的定义是:制造企业或商贸等企业为了降低成本，提升核心竞争力，将公司内部非核心的物流业务，通过合同契约的方式，委托给独立的第三方物流(TPL)供应商，以集中有限资源发展核心业务。物流外包是战略合作的、互惠互利的业务委托和契约执行方式。

2.2 供应商管理理论

供应商管理理论，是一种优化供应商关系，把供应商转化为合作伙伴的全新理论。供应商管理经历了三个阶段:第一阶段是传统的供应商管理行为，以价格为主要的选择标准，没有正式的供应商选择和评估，基本没有建立特定关系，认为供应商之间是充分竞争可相互替代的，并且有大量分散的供应商:第二阶段是新兴的供应商管理行为，价格和质量都是重要选择因素，建立了供应商评估体系，有频繁的双向沟通和互动，且有数量有限的关键供应商:第三阶段是先进的供应商管理行为,与供应商一起优化供应链,拥有全面的供应商认证体系，以及有效的双向沟通，建立了双赢的战略合作关系。

随着经济的发展和社会的进步，许多国际企业先进的管理理论，不断刷新国内企业对供应商管理的认知，企业与数量有限的重点供应商之间双赢的合作模式，越来越被厂泛接受。通过供应商分类，找出战略合作供应商，成为供应商管理重要的一环。

2.2.1 供应商分类

供应商分类管理有助于企业和供应商建立长期合作,产生规模效益,提高企业效益是将供应商按照品类区分对待，根据采购品类和制造商的战略以及业务发展的情况调整采购策略。

分类管理供应商的实现有利于建立和供应商之间的长效合作机制，使企业产生规模效应，同时提高经济效益。长效合作机制的养成是战略合作伙伴关系达成的契机，与企业间的纵向并购类似。换言之，通过全产业链上下游之间各企业的整合贯通，让企业最终实现产供销全范围内的拓展。从合作的伙伴关系转变为利益一致的共同体，间接地采用内部协调的方法，确保企业的经济利益，也直观的降低了供应链链条的不确定性。常见的供应商分类方法主要有二八分类法、ABC 分类法和Kraljic 分类法。

二八原则分类法，又被称为帕累托分类法，类似于20%的人掌握了社会上80%的财富。也就是在任何组织或者事物中，最重要的只有20%，其他80%都是不太重要的。供

应商管理也一样，重要的供应商只有其中的 20%。此分类法很直接，但过于简单。ABC 分类法也叫因素分析法，是按照重要性将供应商分为A、B、C三个层级。A类供应商采购额占比 70-80%，但数量占比仅 15-20%:B 类供应商采购额占比 15-20%，但数量占比 30-40%:C类供应商采购额占比 5-10%，数量占比 60-70%。ABC分类法在产品的复杂度方面无法量化衡量，这是使用时需要注意的地方。卡拉杰克模型分类法，又叫二维分类法，将供应商分为战略、杠杆、瓶颈、普通四类。相对来说，此分类法考虑的更为全面合理。

2.2.2 卡拉杰克模型

卡拉杰克模型，也称为卡拉杰克矩阵。它最早出现在1983年 9/10月出版的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上，由彼得·卡拉杰克(Peter Kraliic)所著的《采购必须纳入供应管理》(Procurement must Be Integrated into Supply Management)中。投资组合模型的概念，最早是由哈里·马科维茨 20 世纪 50 年代提出的，最初是被作为一种资产投资管理工具。1983年，卡拉杰克首次将此投资组合概念引入到了采购领域，而卡拉杰克矩阵被用作企业供应商分类和采购组合的分析工具。

卡拉杰克模型以采购涉及的两个重要因素收益影响和供应风险为维度:收益影响(Profit lmpact)即对产品增值、原材料总成本和产品收益等方面的战略影响:供应风险(SupplyRisk)是指供应市场的技术创新和复杂性，原材料更新的速度，市场准入条件，物流成本及其复杂性，供应垄断或市场短缺等。

依据卡拉杰克模型的以上理论，可以将供应商分为四类:战略型、杠杆型、瓶颈型普通型。

(1)战略型:是指对企业生产、流程、销售等至关重要的供应商。这些供应商往往由于供应稀缺或市场垄断，而对企业具有较高供应风险，但是企业又只能依靠这些个别供应商供应，甚至有时候供应难以保证。供需双方的地位:力量均衡，相互依存性较高。采购策略:战略联盟，密切配合，长期合作。

(2)杠杆型:是指对企业较为重要的，可选择性比较多的供应商，一般是10家以上。这些供应商，企业对其采购金额较大，能够为其带来较大利润，供应风险较小，替换比较容易。供需双方地位:企业占据主动，相互依存性一般。采购策略:集中招采，优选供应商，撬动价格降低，达成目标定价。

(3)瓶颈型:是指供应商数量非常少，但是采购金额又较低的供应商。供需双方地位:供应商主动，相互依存性一般。采购策略:增加库存量，订供应保证合同，寻找潜在合作供应商。

(4)普通型:是指业务较少，供应商数量丰富，采购比较容易，金额非常低的供应商。供需双方地位:双方力量均衡，相互依存性较低。采购策略:优中选优，不断优化内部流程，改进生产工艺和产品标准，减少采购金额投入。

卡拉杰克模型主要用于企业的供应商分类，以及根据分类情况,进行采购组合分析，优化供应商结构等。本文主要运用卡拉杰克模型对JSD公司的供应商进行分类，以实现供应商分类分级管理。

2.3 外包供应商选择相关理论

2.3.1 供应商选择过程

因为目前市场上的外包供应商特别多，通过以往的调查手段选择供应商，已经不能满足需求，为了杜绝外包失败，在对外包供应商做出最终选择前，必须确定科学的外包供应商选择流程，制定全面的外包供应商评价指标。在新的市场环境下，外包供应商的选择过程变得越来越复杂，但一般来说可归纳为如图 2-1所示:

(1)外包需求分析

是否进行外包，以及如何选择外包供应商，都是从企业的实际需求出发的，这取决于公司内部环境和外部市场环境。首先，从内部价值链看，明晰拟外包业务是否属于公司核心业务，分析外包的必要性、可行性等。其次，从外包价值链来看，是否有足够的外包商可供选择，外包市场是否成熟等。最后，确定外包推动方案，明确外包范围

(2)确定选择目标

确定做出选择要进行物流外包后，应从各部门抽调人员组成项目团队，进行外包供应商筛选。应当包括需求单位、业务、财务、保险、安全等各部门，该团队应首先明确公司实际需求，确定外包供应商选择流程、外包目标和权责划分等。

(3)评价指标体系构建

评价指标是对外包供应商进行评价和选择的参考标准。可能不同类型的公司评价指标有所不同，但基本都涵盖公司资质、服务质量、风险控制、协同能力、报价、承接能力等。而评价指标体系的构建，一般都基于三个基本原则:综合性和简单性、客观化和可比性、可重构和扩展性。

(4)初步筛选

建立好评价选择体系后，项目团队通过招标公告、同行推荐、市场调研等方式，进行供应商信息收集和初步筛选，与对方确认合作意向，最后发出邀标函和招标书，招标书中应当包含报价内容、服务范围、服务项目、计费标准等项目。(5)招标议价

投标书收集完成后，项目团队组织投标厂商进行开标议价。

(6)综合评估和选择厂商

根据招标议价结果，对首选供应商和备选供应商进行综合评估，有必要时对其进行实地考察，了解供应商的实际情况。最后项目团队对供应商进行综合评估打分，确定最终的合作供应商。

(7)展开合作

确定最终的合作外包供应商后，便可以签订合同、建立供应商 Code、展开合作，并定期对其运行情况进行考核。

2.3.2 选择方法和选择指标

从国内外相关专家学者研究现状看，目前关于物流外包供应商选择评价的研究并不多。但广泛认可的是，外包供应商选择大体上经历了三个阶段:定性选择阶段，定量选择阶段、定性与定量相结合阶段。

早期的供应商选择，采用定性选择法，这种方式法比较容易理解，就是以过往经验和主观判断,来进行指标权重设定和供应商选择评价,这样的选择方法明显缺乏可信度。随着 1915年经济批量模型的提出，各企业以成本最低当做目标，通过定量分析建立相关模型，来选择最佳供应商。相对于定性选择法，因为定量选择法有数据的支撑，所以更具可信度和科学性。但随着社会的发展和科技的进步，越来越多的企业发现，只注重成本是很片面的，供应商选择时应该对其进行更加全面的评价，所以应该选择定性和定量相结合进行综合分析。于是，从Dickson(1996)提出23项指标因素之后，专家学者们提出了许多理论和方法，通过定性和定量分析相结合，选择最佳供应商。相较于定性或定量法这种单一的方法，定性与定量相结合的分析法，显得更科学合理，更全面有效Weber(1997)在 Dickson 的研究基础上，对服务品质、价格和服务周期等指标重要性进行了重新排序，供应商选择评价全面进入定性与定量分析相结合的新时代。

指标确定之后，就是进行指标权重赋值了，针对定性与定量相结合的指标进行分析和权重分配时，主要的方法如下:

(1)德尔菲法(Delphi)，也称专家调查法。利用专家的经验和智慧，由其通过匿名方式提出自己的意见，然后通过整理、归纳和数据统计，再匿名反馈各专家征求意见，再统计分析，再反馈，直至达成一致意见，实现定性和定量分析相结合。其缺点主要是缺乏思想沟通，可能存在一定的主观性。少数人意见可能被忽视，导致结果偏离。(2)数据包络分析法(DEA)，可以处理多指标投入和多指标产出问题，是利用线性规划的方法，对同类型单位进行相对有效性评价的一种分析方法。由于此方法不需要人为分配指标权重，有效降低了主观因素的影响。但是也容易以偏概全，各项指标评价结果代表性不足。

(3)灰色关联度分析法，是灰色系统理论的重要分支内容，它可以对比分析和定量描述系统的发展与变化，根据因素之间发展趋势的相似或相异程度，亦即“灰色关联度”作为衡量因素间关联程度的一种方法。该方法对供应商的选择指标关联度分析十分适用，可有效确定各种选择指标的权重。

(4)层次分析法(AHP)，成功实现了用定量法分析定性问题，通过对同一层因素两两比较构建判断矩阵，然后计算其最大特征向量，最终得出各个指标的比重。层次分析法综合了定量分析与定性分析两种方法，在供应商选择中，被广大专家学者广泛使用，且效果颇佳。

2.3.3 层次分析法

层次分析法(Analytic Hierarchy Process)，简称 AHP，是由美国匹茨堡大学运筹学教授 T.L. Satty 于 20 世纪 70 年代中期提出的，它是层次权重决策的一种分析方法，主要是运用网络系统理论和多目标综合评价法进行分析。是将对复杂系统的决策思维模型化、数据化的过程，是一种系统化、层次化、定性与定量相结合的分析法。通过将复杂的问题分解成若干层次和若干因素，再对各因素进行两两比较和计算，得出不同因素的权重，为选择最佳方案提供依据。

韦伯(Weber)等人(1996年)提出利用层次分析法(AHP)用于供应商的评价和选择，根据具有层次结构的目标、子目标(准则)、方案等构建层次结构模型，来选择和评价供应商,采用成对比较的方法构建判断矩阵,然后根据判断矩阵的最大特征向量，作为相应的系数，综合分析后确定各指标的权重(优先度)。他们在综合分析相关专家学者发表的评价准则之后研究发现，价格是讨论最多的一项指标，接下来是交期、质量,生产能力、技术能力、地理位置、管理和组织等。

本文在运用层次分析法对JSD公司外包供应商评价指标权重进行研究时,将与目标相关的因素划分为目标层、中间层(准则层)、因素层三个层次，在此基础上进行定性和定量分析。层次分析法充分模拟人类决策的思维过程，特点是思维清晰、方法简单、应用范围广、系统性强等。层次分析法是进行多目标、多因素、多准则的复杂问题分析的好方法。

层次分析法的基本原理是，将一个复杂的多目标决策问题视为一个整体，根据具有阶梯结构的多个层次来确定评价方案，从上到下层层分解为多准则或者多指标的若干层次。最上端为决策目标，也就是要解决的问题，一般只有一项:中间是准则层，也就是子目标:最下层为因素层，也称方案层，是解决问题的具体方案和措施。通过定性分析和定量分析相结合，参照重要性等级量化值，给出因素两两比较的重要性等级，构建出判断矩阵，通过计算判断矩阵的特征向量，求出各指标相对于上一层指标的权重值并进行排序，最终根据前述各层次权重的计算结果，整理计算出综合权重，选出最佳方案由于层次分析法误差小、可靠性高，因此在许多领域被广泛应用，但由于其计算繁琐，一致性检验如果不通过，需要重新反复的构建判断矩阵，因此在实际应用中也存在不少的困难。

层次分析法更适用于指标为分层交错的评价，目标值难以定量描述的目标决策问题。其基本的实现步骤如下:

(1)构建层次结构模型

采用层次分析法求解，根据各因素之间的相互关系和属性，将各因素分解为不同的层次，上层因素支配下层或受下层因素的影响，下层因素服从上层或对上层因素施加影响。第一层是目标层，就是我们要解决的问题，因素一般只有一项:第二层为中间层，也叫准则层，是评价备选方案的指标或准则:第三层是因素层，也称方案层，是为了解决问题制定的措施或方案。层次分析法的结构模型如图 2-2:

(2)建立判断矩阵

依据构建的层次结构模型，将同一层的各因素间两两成对比较，构建判断矩阵:通过定性分析和定量分析，参照重要性等级量化值，从中间层开始，给出各因素两两比较的重要性等级，通过计算判断矩阵的特征向量，求出各指标对上一层指标的优先权重，直至最下层的因素层。

(3)计算层次单排序权重和一致性检验

按照以上构造的两两比较判断矩阵，参考上表1-9等级量化赋值，给出同一层次各项因素的优先权重，也即重要程度排序，并进行一致性检验。一致性比率必须小于0.1才算检验通过:如果一致性检验没有通过，需要重新构建判断矩阵并两两比较赋值。层次分析可以运用 SPSS 或 MATLAB 等软件，也可以使用较为容易理解的 Excel 求解法，本文使用的是 Excel 求解法。

(4)计算层次总排序权重和一致性检验

单排序权重确定后，再计算层次总排序权重，即组合权向量，也就是最下层因素对决策目标的综合权重。如果一致性检验通过，就可以按照层次总排序权重的优先结果，进行最后的决策:如果一致性检验没有通过，同样需要重新构造模型或判断矩阵。

综合国内外专家学者的研究成果，企业在建立外包供应商选择评价体系时，都有哪些指标必须考虑，不同专家学者都有着不同的看法。外包供应商的评估指标很多，评价指标体系也较为多样化。而不同学者针对指标体系的理解，也不尽相同，没有固定的模式可循。

根据指标体系的层次分类，可以分为单层次指标体系和多层次指标体系，因为外包供应商的评价指标是相互限制、相互促进的，有的又是相互交叉甚至包含的，如果采用单层次指标体系，各指标间的关系就可能会变得混乱，缺乏科学性和系统性。但是过多的层次又会造成指标体系构建困难，为后期的供应商评估带来不便。因此，通常采用的指标体系分为三层:目标层、中间层和因素层，目标层就是准备构建的指标体系，中间层(也成为准则层)指标是涵盖范围较宽的通用性指标，具体指标的选择没有统一的规范，而在制定仓储外包供应商评估指标体系时，应该更多地考虑实际情况，进行评估指标构建。第三层因素层，则是针对第二层指标的细化，也即具体的细项。

本文的研究中，参考了国内外专家学者基于供应链视角下的，构建外包供应商选择评价指标体系的思路，利用作者多年来JSD外包供应商评价管理的经验，同时结合了仓储产品部、财务部、精益管理部、内控部等专家团成员的意见，建立了 JSD 公司外包供应商选择评价指标体系，分为三个层次:第一层目标层是总体评价，即仓储外包供应商评价指标:第二层中间层(也称准则层)是具体的评价指标，包括公司资质、服务质量、风险控制、协同能力、服务报价、承接能力和企业声望7项:第三层因素层则是对中间层进行展开后的细化指标。见表 5-3。

各项评价指标选择的原因如下:

(1)公司资质

首先要具备仓储服务资质，这是外包供应商提供服务的必要条件。在参与投标时需向 JSD公司提交营业执照、组织机构代码证、税务登记证等，由于仓储服务涉及叉车、堆高机、电梯等的操作，还需要供应商提供一定数量特种设备持证人员证书。因此，在进行第三方物流供应商的选择过程中，应当将相关资质作为重要参考指标。

第三方外包供应商归根到底是一家提供服务的公司，而其成立时间、注册资金和公司规模一定程度可以反映公司经验值和实力，所以也是重要参考指标。

(2)服务质量

JSD公司仓储外包供应商的服务品质，主要涉及备料失误(错料)、盘点异常、发料异常(多料、少料)、客户投诉、KPI达标率等。而外包供应商的服务质量，一定程度上影响到公司内部运营和客户体验等，如果服务质量下降，会影响企业形象，有客户流失风险。因此，服务质量已经成为外包供应商评估的重要指标之一。

(3)风险控制

由于外包范围的不断扩大，外包复杂性也日益增加，外包的风险也随之加大。因此,风险控制能力成了外包供应商评价的重要因素之一，主要包括突发时间应急预案、完整的预警机制和完善的培训制度等。

(4)协同能力

由于 JSD 公司实施的是部分外包，只是将仓库内作业简单、非高价值、进出货量大等物料进行了外包,按件数向外包供应商支付仓储服务费用,作业范围仅限于库内理货、搬运、盘点、备料、复点等简单的物料管理作业。对外(供货商、BU、海关、货代等)沟通协调事项、仓库收发货和帐务段工作，仍由JSD公司正式员工处理。因此，外包供应商在提供仓储服务过程中，虽不需要对外沟通协作，但与JSD相关部门的配合度和应变能力，极有可能对服务质量造成较大影响。所以，外包供应商的协同能力变得尤为重要。

(5)服务报价

企业进行外包的重要目的之一，就是为了降低成本，虽然越来越的企业在进行外包时,已经逐步认识到服务质量与价格指标同样重要,但是价格指标始终是最重要的因素。另外付款条件也是必须要考虑的因素之一,目前 JSD 公司合作供应商付款条件一般都是发票日 60天，这不但对JSD公司来说可以减少资金占用，缓解现金流压力，同时对外包供应商押款两个月，可以有效避免外包失败带来的风险损失。

(6)承接能力

外包供应商是否具备专业的操作团队以承接收、发、存或物流业务的基础作业能力:是否具备短途接驳运输配送的能力:是否具备专业的操作团队以承接库内增值(Sorting.Re-label、Repack 等)作业能力:是否具备自有报关或代理报关的能力等等，都可以直接反应出该企业的硬实力。另外，随着企业的发展，将来业务量一旦增加，外包供应商是否有足够的可调配人力来应对业务增长需求，以及为应对业务增长的需求所需要的前置准备时间，都决定了外包供应商能否与JSD公司长期合作和发展。因此承接能力也是外包供应商评价的重要指标之一。

(7)企业声望

外包供应商与 JSD 公司或同行业的合作史，或者正在为JSD公司其他项目提供服务，可以反映出该外包供应商的实战能力和服务品质，因此正在为同行同类企业服务或以前有过合作，也是外包供应商评价的重要加分指标。

5.3 评价指标权重优化

确定外包供应商选择评价指标后，评价指标的重要程度不可能一模一样，所以要按照指标的重要性设定不同的权重，权重的确定由仓储产品部、财务部、经管、内控部、精益管理部等相关部门组成专家团，充分考虑各部门与仓储服务相关业务的结合，从公司整体出发，利用专家打分和层次分析法相结合，最终确定每项指标的权重。针对每一指标，为每个供应商打分，计算供应商的最终得分。将每项指标的得分与其权重相乘后后求和，比较供应商得分，选出最终的入选外包供应商。

5.3.1 层次分析法计算指标权重的思路

在确定了JSD公司仓储外包供应商评价体系指标后，还要根据各项指标的重要性，对每个指标设定权重值。构建指标权重的方法有很多种，比如模糊综合评价法、平衡积分卡法、结构方程法、质量功能展开法(OFD)等，本文采用了层次分析法(AHP)。(1)构造判断矩阵

作者邀请了 JSD 仓储产品部、财务部、经管、仓储运营部、精益管理部、内控部等部门主管组成专家组，对 JSD公司仓储外包供应商评价的关键指标两两比较，参考重要性等级量化值，按照互相之间的重要性进行对比打分，构造判断矩阵。